浅谈建筑单位扁平化管理

    如果用数学理论来诠释管理的核心公式，就是点—线—面。几乎所有的管理方法都以这一数学理论为基础，层层分解，逐级落实。
    从最早亚当•斯密的分工理论至本世纪八十年代，这一阶段的管理方法强调高度分工，组织结构日益庞大，组织形式从直线制发展为事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构。随着组织结构的规模不断扩大，科层制组织不可避免的面临着3个问题：
    1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；
    2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；
    3.难以对市场需求的变化作出迅速反应。
    这些问题降低了组织的运作效率，阻碍了组织的发展和有效运行，近年来，为适应内外部环境剧烈变化，传统组织模式不断发生变化，原来的金字塔型组织模式逐渐失去效力，扁平化管理方式逐渐被引用到管理之中。传统的组织模式为集权式，在应对变化时常常不能及时作出有效的决策，越是庞大的组织机构，在层层决策的模式下越是耗费时间浪费精力，效能低下。
    扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，要求其必须对传统组织模式进行变革。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的金字塔式结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，从而建立一个紧凑的横向组织，使之变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性。组织扁平化强调系统和管理层次的简化，以及管理幅度的增加与分权。
    扁平化组织打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接对项目目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位，它是一种知识集合性组织，组织内部的管理人员各司其职，将自己的所学和经验应用到项目运行过程中，管理人员可以对自己工作职能范围内的事情充分履行决策权并对其负责，大家围绕一个目标，集中所学知识共同完成项目。

    扁平化模式是现阶段符合组织发展的最佳选择，它在应对市场变化、培养人才、提高组织运行效率等方面有着积极的作用。因为是知识的汇集系统，所以组织内人员掌握的知识能互相渗透互补，思维思路都能得到拓展，充分的权利和责任意识让管理人员能针对项目具体情况献言献策，使整个组织团队在解决问题时更具有灵活性和创造性。扁平化模式对于组织的成长和进步的作用是不言而喻的，建筑单位扁平化组织的特点如下：
    1．以工作流程而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构以围绕有明确目标的“核心流程”建立起来，职能部门的职责则逐渐淡化。
    2.纵向管理层次简化，消减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，管理层次由繁化琐，压缩中层管理者，使组织指挥链条最短。
    3.资源和权利下放到基层，使之拥有部分决策权，能及时应对、处理内外部环境变化。
    4.现代网络通讯手段。组织内部和组织之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加了管理的效率。
    5、实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以项目部作为基本的工作单位，员工在工作中自己做决策，并为之负责，把每一个员工都变成组织结构的参与者。

    施工企业的扁平化模式尤其适合应用在各施工项目部上，能提高工作效率，起到事半功倍的效果。施工项目部的管理团队由项目经理、项目技术负责人、工长、安全员、质检员、核算员、资料员、材料员、试验员、临水临电负责人组成，扁平化管理要求管理人员要以项目的顺利实现为出发点，明确自己的职责，知道怎样做才能给项目部提供最大的效益。要注意的是，明确岗位职责的目的不是让管理人员完成分内的事情后独立于项目之外。为加强扁平化模式的效果，项目部可以建立一个“友爱体系”，这个体系要清晰的标识出每一个岗位完成职责范围的事情后，给其他岗位带来的帮助及减少的工作量，为项目部创造的价值和效益等内容，这样既能提高项目部的工作效率，提高大家的积极性，又能团结管理团队，把人心凝聚在一起，使管理简明高效，项目顺利实施。
    扁平化模式的应用不可照搬照抄、盲目随从，只有结合每个项目的特殊性，才能找到合适的可持续的良性发展模式。如何更好的运用扁平化管理模式，需要不断的探索和实践，这是我们共同的课题。

               作者：昭通移民工程建设项目部  石金华