以大集团、大经营实现大跨越、大发展

   工程项目是企业实现发展愿景的载体，经营工作则是企业完成经济指标的龙头。集团公司“十二五”规划要求我们实现跨越式发展，而面对外部投标环境竞争日趋激烈的现实，以大集团大经营为纽带的理念顺理成章地成为了公司2012年经营工作的主题。
    一、以政策为导向，以集团为平台，找准市场定位。
    当下，国家对房地产行业仍然坚持宏观调控取向不变的政策，并且丝毫未见松动的征兆，继续把房建作为主业势必会约束发展。而国家保障性住房、公租房建设的全面启动，恰恰提供了一个千载难逢的机会。2012年，云南省要启动40余万套保障性住房，云南建工作为本土知名的施工企业，强大的实力和多元化的资源使其在工程总承包、投融资、政策支持等方面都有着其它任何施工企业都无可比拟的优势，作为集团旗下综合实力名列前茅的子公司，我们更应把握机遇，准确定位。因此，今年的经营工作必须站在集团层面来参与。一是要集中优势资源，配合云南城乡建设投资公司，多承接保障性住房，对重点项目按行业、地域划分，逐个击破。二是在参与集团层面经营的同时，积极开展自身经营，通过干好工程，经营好传统市场，巩固、发展稳定客户。
   二、上下联动经营，发挥统一作战的合力。
   公司目前的经营工作呈现一个特点，即依靠公司层面展开的经营多，而基层单位的经营力度不够。导致这种局面的原因如下：一是基层主要领导变动频繁，使经营工作无法形成连贯的系统；二是基层单位畏难情绪重，主动经营的意识不够，产生了“等、靠、要”的错误思想；三是经营思路不够清晰，没有形成提前策划、上下联动、分层攻关的完善经营体系；四是没有利用好人脉资源，导致无法掌握准确信息，市场分析缺乏依据导致信心不足。要改变这种局面，就必须完善经营考核机制，签订责任状，从上至下地分解指标并责任到人，依托公司平台形成上下联动的经营模式。在经营过程中要加强沟通，保证上下信息的对称性，避免资源的人为流失。 
   三、要把经营项目转变成经营资源。
   云南建工的优势是整合各方面资源，包括融资、多文化产业支持、政府扶持等。过去，我们只会从某一项目的信息分析、接洽业主、参与投标、中标后施工这一过程就事论事的经营，这样单纯地搞经营，离集团2012年确保400亿、力争500亿的目标相差甚远。这就要求我们必须站在集团的高度经营，从单一的项目经营变资源经营，即按地域、按行业全面开展经营工作，把地域、行业的政府关系、人际关系，主管部门等资源经营好，同时依靠国企的品牌把项目做好，坚守一方阵地，这样只要该地区、该行业有项目，投标就有胜算。目前各个地方的保障性住房大量由建工乡投代建就体现了这一集团优势。因此，经营资源，做好项目，维持稳定的市场才是建立可持续发展市场的上上之策。

             作者 公司副总经理 张迎跃